在這一波封號(hào)大潮之后，很多人認(rèn)為，在亞馬遜上做出來(lái)的品牌，哪怕年售幾十億，也是一個(gè)偽品牌。
在本文中，億觀先生將探討：亞馬遜上到底能不能做出品牌？亞馬遜為何對(duì)賣(mài)家品牌構(gòu)成了“侵蝕”？亞馬遜為何如此忌諱給賣(mài)家品牌店鋪提供足夠的私域流量的空間？中國(guó)賣(mài)家品牌普遍“缺鈣”，應(yīng)該如何補(bǔ)鈣？
美國(guó)作家Scott Galloway稱(chēng)，亞馬遜與品牌之間的關(guān)系，是寄生蟲(chóng)與宿主的關(guān)系，這背后的邏輯是什么？
幾乎每個(gè)亞馬遜賣(mài)家，都有一個(gè)品牌夢(mèng)。
然而，近幾個(gè)月發(fā)生的連環(huán)封號(hào)事件，讓不少年售20-30億的品牌（店鋪），一朝之間歸零了。
辛苦幾載，以為做成了一個(gè)品牌，結(jié)果被連根拔起，蕩然無(wú)存。
一個(gè)華南賣(mài)家的電動(dòng)牙刷品牌，就是一個(gè)典型例子。
該品牌經(jīng)常霸榜亞馬遜Best Seller（暢銷(xiāo)排行榜）前5名，與飛利浦、 Oral-B等國(guó)際品牌掰手腕，銷(xiāo)量也常常領(lǐng)先。
2020年，該品牌還獲得了亞馬遜頒發(fā)的“年度最具價(jià)值品牌”稱(chēng)號(hào)。有銷(xiāo)量，有品牌，還得到了亞馬遜官方的認(rèn)可。一切非常美好。
一時(shí)間，曾經(jīng)的爆款產(chǎn)品全部成為了積壓滯銷(xiāo)品。在海外清貨不理想的情況下，這家電動(dòng)牙刷公司不得不“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”國(guó)內(nèi)，以2-3折的“骨折價(jià)”大量清庫(kù)存。
一家店鋪關(guān)閉，一個(gè)億級(jí)賣(mài)家的品牌夢(mèng)就此破碎了。
相比之下，它的對(duì)手飛利浦、Oral-B的品牌依然“挺立”著。即便有一天亞馬遜封掉了它們的店鋪，它們依然可以活得很好。
這是因?yàn)椋w利浦、Oral-B等品牌生存于“用戶(hù)心智”之中，而大部分中國(guó)賣(mài)家品牌則生存在“ 銷(xiāo)售渠道”（亞馬遜）之中。
“心智品牌”是凌駕于銷(xiāo)售渠道之上的。關(guān)一個(gè)店，換一個(gè)渠道，不會(huì)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響。
而“渠道品牌”則牢牢粘在某一個(gè)或者幾個(gè)特定渠道中，關(guān)掉一個(gè)店，換一個(gè)渠道，可能會(huì)元?dú)獯髠?，甚至遭受滅頂之?zāi)。
一個(gè)品牌如果占據(jù)了用戶(hù)心智，就擁有了一種無(wú)形資產(chǎn)，可以促成“心智預(yù)售”，讓顧客出門(mén)前（登錄網(wǎng)站前），就想好了購(gòu)買(mǎi)它的產(chǎn)品。
比如，要買(mǎi)省油的車(chē)，我們會(huì)想到豐田、本田；要買(mǎi)去屑的洗發(fā)水，我們會(huì)想到海飛絲；買(mǎi)高性?xún)r(jià)比手機(jī)，我們會(huì)想到小米（雖然現(xiàn)在一直漲價(jià)）。
飛利浦和歐樂(lè)B的電動(dòng)牙刷，就擁有了類(lèi)似的品牌心智資產(chǎn)。
而當(dāng)一個(gè)品牌，僅僅是占據(jù)了銷(xiāo)售渠道，且又過(guò)度依賴(lài)和捆綁于特定的渠道，就淪為了一個(gè)渠道品牌。
渠道品牌幾乎等同于一個(gè)店鋪。店沒(méi)有了，品牌也沒(méi)有了。
放眼中國(guó)跨境電商賣(mài)家，即便是一些已經(jīng)上市的大賣(mài)家，在嚴(yán)格意義上講，也依然是一個(gè)渠道品牌，也頂著“品牌與店鋪同生死”的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
比如，在香港上市的VeSync（晨北科技母公司），96%的營(yíng)收來(lái)自亞馬遜，達(dá)3.35億美元（合21.69億人民幣） 。
其旗下幾個(gè)品牌Levoit（家居健康小家電）、Etechcity（智能小家電）等，嚴(yán)重依賴(lài)亞馬遜這一單一渠道，是很典型的渠道品牌。
（Levoit品牌旗下健康小家電產(chǎn)品 ）
當(dāng)然，話(huà)說(shuō)回來(lái)，“豆包依然是干糧”。
億觀先生認(rèn)為，在一定程度上講，亞馬遜上的渠道品牌，跟飛利浦、Oral-B一樣，也擁有自己的心智資產(chǎn)。
當(dāng)顧客用“品類(lèi)詞（通用大詞）+品牌詞”搜索時(shí)，說(shuō)明這一品牌，也是一個(gè)“心智品牌”了。
比如Levoit的顧客，用“空氣凈化器+Levoit”去搜索時(shí)，它就有了品牌效應(yīng)了。
只不過(guò)，Levoit的品牌效應(yīng)，嚴(yán)重局限于亞馬遜上，它的品牌心智資產(chǎn)也是“嫁接”到亞馬遜這個(gè)渠道上（如圖）。
比如，一個(gè)顧客要購(gòu)買(mǎi)Levoit的空氣凈化器，其心智路徑是“亞馬遜—空氣凈化器—品牌Levoit”。
（百度圖片：神游子，賣(mài)家的品牌是接穗，亞馬遜是砧木）
賣(mài)家品牌是“接穗”，而亞馬遜是“砧木”（zhēn mù）。接穗需要砧木源源不斷地輸送營(yíng)養(yǎng)。
如果“砧木”一旦掐斷養(yǎng)分，“接穗”會(huì)因營(yíng)養(yǎng)貧瘠而得“軟骨癥”，枝條會(huì)耷拉下來(lái)，最后枯竭而死。
上文所說(shuō)的電動(dòng)牙刷品牌，就是因?yàn)楸粊嗰R遜從砧木上切割開(kāi)來(lái)，造成了事實(shí)上的死亡。
許多中國(guó)賣(mài)家，包括一些年售幾十億的超級(jí)賣(mài)家，都因過(guò)于依賴(lài)亞馬遜，導(dǎo)致其辛苦栽培的品牌，淪為“亞馬遜嫁接品牌”。
很多人會(huì)提出疑問(wèn)，依照這一邏輯，所有品牌只要在某一渠道開(kāi)店，都會(huì)成為這一渠道的嫁接品牌或渠道品牌。
比如，在沃爾瑪開(kāi)店，會(huì)成為沃爾瑪?shù)募藿悠放?，在eBay開(kāi)店，則是eBay的嫁接品牌，然后是速賣(mài)通嫁接品牌、Lazada嫁接品牌、Shopee嫁接品牌、美客多、敦煌網(wǎng)……
照此邏輯，所有品牌逃無(wú)可逃，包括那些知名品牌，都是嫁接品牌。
首先，過(guò)于依賴(lài)任何一個(gè)特定的銷(xiāo)售渠道（平臺(tái)），都有淪為其“渠道品牌”或“嫁接品牌”的危險(xiǎn)。
因?yàn)?，商家的品牌跟特定渠道過(guò)度捆綁，且嚴(yán)重依賴(lài)這一渠道生存，品牌與渠道就會(huì)在顧客心智中產(chǎn)生強(qiáng)關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致他們要買(mǎi)你東西的時(shí)候，首先想到的是這個(gè)渠（平臺(tái)），然后再找到你，最終使你的品牌淪為“渠道中的品牌”。
只有多渠道、多觸點(diǎn)地占據(jù)渠道，并打出一套營(yíng)銷(xiāo)組合拳，才能占據(jù)顧客心智，最終擺脫這一困境（后文中再談）。
其次，亞馬遜有其特殊性，相比其他銷(xiāo)售渠道，它對(duì)賣(mài)家的品牌資產(chǎn)的“侵蝕”最為厲害，
更容易讓賣(mài)家品牌淪為“嫁接品牌”。
美國(guó)暢銷(xiāo)書(shū)《四巨頭》（The Four）的作者Scott Galloway也曾說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話(huà)，亞馬遜與品牌合作，就像寄生蟲(chóng)與宿主合作一樣。
其大意是，亞馬遜像寄生蟲(chóng)一樣吞噬或者侵蝕賣(mài)家的品牌。
亞馬遜是如何“侵蝕”賣(mài)家品牌資產(chǎn)的呢？
一、亞馬遜”超級(jí)大賣(mài)場(chǎng)“的定位，對(duì)賣(mài)家品牌構(gòu)成了“侵蝕”
亞馬遜自身的品牌，在歐美心目中是一個(gè)什么樣的存在？
一位旅居海外二十多年的華裔觀察人士的說(shuō)法，頗具代表性。
他表示，不要將亞馬遜想象得有多高端，雖然它賣(mài)的東西比eBay好一些，但它在歐美消費(fèi)者眼中，依然是一個(gè)廉價(jià)商品大賣(mài)場(chǎng)，而在眾多品牌商眼中，它則是一個(gè)過(guò)季產(chǎn)品的清貨渠道。
亞馬遜曾邀請(qǐng)不少品牌商去開(kāi)店，但經(jīng)常遭到拒絕。這些品牌商們更愿意將過(guò)季的尾款交由亞馬遜去處理，但拒絕將當(dāng)季商品賣(mài)給它。
在許多品牌商看來(lái)，在亞馬遜開(kāi)店或者銷(xiāo)售當(dāng)季產(chǎn)品，對(duì)自己的品牌定位和品牌形象的“減損”。
與該位華裔觀察人士觀點(diǎn)相呼應(yīng)的事實(shí)是，耐克、路易威登、宜家、勞力士、哈雷、Birkenstock、Allbird等國(guó)際大品牌，也曾在亞馬遜上短暫開(kāi)店，但隨后宣布退出。雖然目前這些品牌，依然可以在亞馬遜上搜到一些，但主要是分銷(xiāo)商在賣(mài)。
亞馬遜的”大賣(mài)場(chǎng)”的格局，確實(shí)對(duì)品牌商造成了一定的困擾。
“高性?xún)r(jià)比（廉價(jià)）商品”、“清貨”、“比價(jià)”等標(biāo)簽，已經(jīng)深入到歐美消費(fèi)者心智的毛細(xì)血管里。
大部分顧客上亞馬遜，都是在搜貨，比價(jià)，下單，是直奔商品本身去的，而商品背后的品牌，他們是不太關(guān)心的。
在這種情況下，充電器、鼠標(biāo)、手機(jī)殼、音箱、日用襪子等標(biāo)品，往往成為亞馬遜上賣(mài)得最好的爆款產(chǎn)品。
這些商品的背后是白牌賣(mài)家，而不是品牌商。
所謂白牌，基本是等同于一個(gè)商標(biāo)，顧客購(gòu)買(mǎi)它們的商品時(shí)，只是用品類(lèi)詞搜索，看到好評(píng)多、排名靠前，直接下單了，對(duì)于背后的品牌，是不在乎的。
有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，多少可以佐證。
Tinuiti的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在亞馬遜上，近七成（69%）的搜索詞不包含特定的品牌名稱(chēng)。
這意味著，“品類(lèi)詞+品牌詞”或者單獨(dú)的品牌詞搜索流量，僅占三成，其余的則為品類(lèi)詞流量（通用關(guān)鍵詞搜索）。
即便這三成的“品牌流量”，也不是全被第三方賣(mài)家拿走了，因?yàn)閬嗰R遜幾百個(gè)自有品牌和自營(yíng)合作品牌（供應(yīng)商供貨+亞馬遜銷(xiāo)售）也要過(guò)來(lái)?yè)尫蓊~。
事實(shí)上，亞馬遜自營(yíng)類(lèi)品牌確實(shí)拿走了很大一塊市場(chǎng)份額。
在服、鞋、珠寶、嬰童和家居等熱門(mén)類(lèi)目中，拿走的份額接近50%，比如消費(fèi)電子類(lèi)，亞馬遜自營(yíng)合作品牌和自有品牌的銷(xiāo)售額占了全平臺(tái)的46%。（2020年亞馬遜在回應(yīng)國(guó)會(huì)議員反壟斷質(zhì)詢(xún)時(shí)披露的數(shù)據(jù)）
總結(jié)說(shuō)來(lái)，亞馬遜品牌詞流量不多，且還有亞馬遜與其伙伴們過(guò)來(lái)?yè)尩案狻?/span>
當(dāng)然，很多人會(huì)反駁，品牌詞搜索流量占比較小不是亞馬遜獨(dú)有的問(wèn)題，其他電商平臺(tái)也有這個(gè)問(wèn)題。
這一觀點(diǎn)基本沒(méi)有錯(cuò)，但在所有電商平臺(tái)中，亞馬遜是對(duì)賣(mài)家品牌私域空間壓制得最厲害的一個(gè)，這讓它成為了一個(gè)對(duì)賣(mài)家品牌成長(zhǎng)不友好的平臺(tái)。
二、亞馬遜對(duì)“品牌私域空間”的嚴(yán)格限制，“壓抑”賣(mài)家品牌成長(zhǎng)
亞馬遜幾乎杜絕了一切構(gòu)建“私域流量空間”的可能：
1.嚴(yán)格限制賣(mài)家與買(mǎi)家聯(lián)系；
2.杜絕“中心化品牌店鋪”的私域流量小生態(tài)，；
3.去中心化，重產(chǎn)品，輕店鋪，對(duì)品牌賣(mài)家與非品牌賣(mài)家采取無(wú)差別政策，讓所有賣(mài)家，都在同一起跑線(xiàn)上PK產(chǎn)品，而不是PK品牌。
這一切，是由亞馬遜的最高經(jīng)營(yíng)原則“顧客第一”決定的。
亞馬遜這兩年也推出了賣(mài)家的品牌店鋪（Amazon Store），但與速賣(mài)通、Shopee、Lazada、京東等電商平臺(tái)的品牌店鋪，有著本質(zhì)區(qū)別。
它本質(zhì)上是一個(gè)廣告工具，而不是承接賣(mài)家私域流量的“品牌旗艦店”或“小生態(tài)閉環(huán)”。
亞馬遜的品牌店與其他電商平臺(tái)的品牌店，有著兩大區(qū)別：
我們?cè)谀骋粋€(gè)渠道辛苦做一個(gè)品牌之后，如果買(mǎi)家直接搜索我們的品牌詞，那么，我們希望這個(gè)流量歸屬我們自己，而不需要額外繳費(fèi)，因?yàn)檫@屬于平臺(tái)內(nèi)的“有限私域流量”。
然而，在亞馬遜上，賣(mài)家的品牌詞產(chǎn)生的自然流量，也要被亞馬遜“拔一次毛”，“揩一次油”。
比如，作為亞馬遜頭牌之一的安克創(chuàng)新（Anker），好不容易在亞馬遜上積攢了人氣，做出了一個(gè)“渠道品牌”，但它的品牌詞在站內(nèi)產(chǎn)生的私域流量，也被亞馬遜“扣押“了。
當(dāng)安克的忠實(shí)用戶(hù)在站內(nèi)搜索其“品牌詞”或者“品牌詞+品類(lèi)詞”時(shí)，安克必須掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)自己的品牌詞“anker”，給亞馬遜交廣告費(fèi)后，其品牌店鋪才能展示在靠前的位置 。
如圖，搜索“充電器（品類(lèi)詞）+anker”，安克店鋪出現(xiàn)了，但右下角有付費(fèi)的贊助廣告的標(biāo)志。
顧客每點(diǎn)一次，安克就得交一次廣告費(fèi)。 這一現(xiàn)象，在其他電商平臺(tái)里，是少見(jiàn)的。
在很多電商平臺(tái)里，品牌賣(mài)家可以“免費(fèi)收取”這些流量，因?yàn)檫@是自己品牌產(chǎn)生的自然流量。
在京東、天貓、Shopee、速賣(mài)通、Lazada，無(wú)不如此。比如，在天貓上，安克可以免費(fèi)收取的自己品牌的自然流量。
即便是“充電器”這個(gè)通用關(guān)鍵詞，作為品牌方，也有一個(gè)顯著的、免費(fèi)的“入口”，可讓買(mǎi)家直接進(jìn)入店鋪。
亞馬遜對(duì)品牌成長(zhǎng)的抑制，還表現(xiàn)在對(duì)私域流量生態(tài)的限制上。
二、亞馬遜賣(mài)家店鋪很難承接“私域流量”，并構(gòu)建自己的“交易小閉環(huán)”
亞馬遜賣(mài)家的店鋪，雖然也有粉絲“follow”功能，也能夠沉淀一定的“私域流量”，但缺乏充分激活、利用這些流量的配套機(jī)制。
一定程度上講，這些流量是一種“不活躍的流量”，不能幫助賣(mài)家在自己的店鋪里構(gòu)建一個(gè)“私域小閉環(huán)”，并由此獲益。
我們與其他平臺(tái)對(duì)比之后，就會(huì)更加清晰了。
比如在Lazada、速賣(mài)通、Shopee的生態(tài)里，對(duì)賣(mài)家的整個(gè)品牌店鋪有完整的一套扶持體系，包括粉絲關(guān)注、老客戶(hù)回購(gòu)引導(dǎo)、新品推送等機(jī)制。
在這種情況下，有些一兩年前買(mǎi)過(guò)的顧客，也會(huì)回來(lái)買(mǎi)。
比如，在賣(mài)家與聯(lián)系客戶(hù)方面，Shopee賣(mài)家有很大的空間，既可以通過(guò)“廣播”方式，吸引已關(guān)注你店鋪的粉絲或者已經(jīng)下單的買(mǎi)家，購(gòu)買(mǎi)你的商品，也可以催促?zèng)]有下單的顧客繼續(xù)下單。
甚至，賣(mài)家可以看到顧客的聯(lián)系電話(huà)。一個(gè)Shopee賣(mài)家告訴億觀先生，有時(shí)聯(lián)系不到買(mǎi)家，可以直接打一個(gè)電話(huà)過(guò)去。
（Lazada店鋪內(nèi)，可激活30天內(nèi)未購(gòu)用戶(hù)）
這意味著，許多電商平臺(tái)允許賣(mài)家在構(gòu)建“站內(nèi)私域流量池”和“品牌小生態(tài)”。京東等電商平臺(tái)，則直接稱(chēng)其為“流量閉環(huán)”。
一個(gè)私域流量閉環(huán)，不僅有利于促進(jìn)復(fù)購(gòu)，增加顧客粘性，更重要的是有助于賣(mài)家的品牌真正地成長(zhǎng)起來(lái)。
而目前來(lái)看，亞馬遜在這方面是非常缺失的，因此，在這個(gè)角度上講，亞馬遜對(duì)賣(mài)家品牌的成長(zhǎng)，是不太友好的。
如今，構(gòu)建屬于自己的私域流量池，也是每個(gè)跨級(jí)商家出海的必備武器。被亞馬遜限制的「私域流量空間」就可以在獨(dú)立站自由實(shí)現(xiàn)。
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亞馬遜為何如此忌諱給賣(mài)家提供私域流量空間呢？
一方面，是出于亞馬遜的流量野心以及對(duì)利益最大化的追求。亞馬遜杜絕賣(mài)家把持太多自然流量，尤其是不愿意看到流量進(jìn)入賣(mài)家品牌店鋪之后，在里面打轉(zhuǎn)，由此形成一個(gè)成熟的“站中站”交易小閉環(huán)。
亞馬遜更愿意自己站在絕對(duì)的高度，把持流量總閘口，依照自己的意愿和利益，通過(guò)嚴(yán)密的算法進(jìn)行流量再分配。
可以說(shuō)，亞馬遜有意設(shè)計(jì)和促成一個(gè)事實(shí)：“買(mǎi)家買(mǎi)完即走，不會(huì)粘在賣(mài)家的店鋪里”。賣(mài)家如果需要更多流量，那么就要用產(chǎn)品去打，用價(jià)格去拼，用廣告去買(mǎi)。
另一方面，嚴(yán)厲壓制賣(mài)家的私域空間，是由亞馬遜“顧客第一”的最高經(jīng)營(yíng)原則決定的，且這一方面，是最主要的。
顧客來(lái)亞馬遜是干什么的？是買(mǎi)東西，買(mǎi)心滿(mǎn)意足的東西。買(mǎi)完了，就走了，其余的跟我一概跟我無(wú)關(guān)。
如果像其他電商平臺(tái)一樣，給予賣(mài)家品牌店鋪充分的私域空間，讓賣(mài)家可以多次觸達(dá)客戶(hù)，多次營(yíng)銷(xiāo)。
那么，這可能就是把顧客當(dāng)成銷(xiāo)售對(duì)象而已，好像每一個(gè)顧客就是一個(gè)流量，而每一個(gè)流量的背后沒(méi)有血液、沒(méi)有溫度、沒(méi)有血肉。
或許，亞馬遜足夠尊重顧客，認(rèn)為顧客就是一個(gè)鮮活的血肉之人。顧客進(jìn)來(lái)是買(mǎi)東西的，他買(mǎi)完你的東西，你就得放他走，不要再次來(lái)打擾他，除非他自己愿意回來(lái)。如果你的品牌占據(jù)了顧客的心智之后，他以后會(huì)用“品牌詞”或者“品類(lèi)詞+品牌詞”來(lái)搜你，但你不能過(guò)多打擾他。
正是基于這一對(duì)顧客的深度洞察，貝佐斯設(shè)計(jì)出了一個(gè)圍繞著“讓顧客滿(mǎn)意”的增長(zhǎng)飛輪，且最終證明了這一飛輪模式是正確的。
如上圖，這一飛輪的驅(qū)動(dòng)力，是客戶(hù)（顧客）體驗(yàn)（Customer Experience）。
驅(qū)動(dòng)飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)的第一步是，亞馬遜用高質(zhì)低價(jià)的自營(yíng)產(chǎn)品，盡最大可能地滿(mǎn)足顧客的需求，做好顧客體驗(yàn)，然后吸引流量（顧客）進(jìn)來(lái)。
有了流量，就可以吸引更多的供貨商（包括第三方賣(mài)家）進(jìn)來(lái)，并讓他們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，然后將價(jià)格壓得更低，顧客體驗(yàn)又更好了，又有了更多的流量。
接著又來(lái)一個(gè)循環(huán)：高質(zhì)、低價(jià)、豐富的產(chǎn)品——更好的體驗(yàn)——更多的流量——更多的賣(mài)家——更多高質(zhì)、更低價(jià)的商品（更激烈的競(jìng)爭(zhēng)）——更多流量。
如此循環(huán)往復(fù)，永無(wú)止境。
在冰冷的巨大飛輪面前，人人一樣，它的目的只在于讓“足夠多的高質(zhì)、低價(jià)的商品”進(jìn)行“充分、飽和的競(jìng)爭(zhēng)”。
不管是誰(shuí)，包括耐克、LV、 宜家、勞力士、哈雷、Birkenstock等國(guó)際品牌都不好使，所有賣(mài)家都要在同一個(gè)水平線(xiàn)上去PK，拼產(chǎn)品，拼價(jià)格，拼轉(zhuǎn)化率。
誰(shuí)讓顧客滿(mǎn)意，轉(zhuǎn)化率高，好評(píng)多，誰(shuí)就在算法機(jī)器人的安排下，擁有更高的排名、更多的流量和訂單。這就是亞馬遜“重產(chǎn)品、輕店鋪”規(guī)則的重要出發(fā)點(diǎn)。
亞馬遜有意構(gòu)建一個(gè)嚴(yán)格的去中心化生態(tài)，有意讓賣(mài)家在“產(chǎn)品層面對(duì)決”，而不是店鋪（品牌）層面對(duì)決。
亞馬遜杜絕讓賣(mài)家的品牌店鋪成為一個(gè)個(gè)小中心，而讓自己成為唯一的大中心。
在這一框架下，無(wú)論是品牌商還是普通賣(mài)家，都是“增長(zhǎng)飛輪”中的一枚螺絲釘，都得以盡可能低的價(jià)格，為飛輪的持續(xù)滾動(dòng)，貢獻(xiàn)自己的能量。
此時(shí)，品牌是沒(méi)有尊嚴(yán)的。
不管你的品牌多老，多大，都不會(huì)得到額外的優(yōu)待和扶持，你得親自下水，一個(gè)產(chǎn)品（listing）一個(gè)產(chǎn)品地跟大大小小的賣(mài)家PK。
這樣一來(lái)，造成了一個(gè)事實(shí)，很多官方品牌商PK不過(guò)分銷(xiāo)其產(chǎn)品的普通賣(mài)家。
因?yàn)橘u(mài)家之間主要拼的產(chǎn)品（價(jià)格）和運(yùn)營(yíng)能力，而不是拼品牌。普通賣(mài)家野蠻生存，打拼出一套更適應(yīng)亞馬遜規(guī)則、更懂關(guān)鍵詞布局和廣告競(jìng)價(jià)規(guī)律的生存模式，以至于壓制了許多品牌賣(mài)家的生存空間。
耐克在亞馬遜上開(kāi)店后，卻經(jīng)常賣(mài)不過(guò)那些分銷(xiāo)自己產(chǎn)品的普通賣(mài)家，以至于耐克不得不提供大幅度折扣才能勉力維持。
這樣一來(lái)，耐克不僅沒(méi)有占到好處，還得繼續(xù)與呆在魚(yú)龍混雜的產(chǎn)品鏈接里，遭受擦邊球和仿品賣(mài)家的圍剿。
在無(wú)利可圖，反而對(duì)品牌造成傷害的情況下，耐克最終決絕地選擇了退出，一時(shí)間引起了輿論巨大的關(guān)注。
面對(duì)耐克、LV、 宜家、勞力士等眾多品牌的退出，亞馬遜也承受了預(yù)定的壓力，在平臺(tái)規(guī)則也做了一些改變。
比如，最近亞馬遜正在測(cè)試一個(gè)新功能“Manage Your Customer Engagement”，即管理客戶(hù)參與度，該功能的出現(xiàn)，是為了讓品牌賣(mài)家直接向買(mǎi)家發(fā)送營(yíng)銷(xiāo)郵件，實(shí)現(xiàn)二次營(yíng)銷(xiāo)。
這對(duì)于一直堵死賣(mài)家與買(mǎi)家之間溝通的亞馬遜來(lái)說(shuō)，是一個(gè)重大的進(jìn)步（讓步）。
不過(guò)，值得注意的是，在站內(nèi)扶持品牌構(gòu)建私域小閉環(huán)的道路上，亞馬遜不會(huì)走得太遠(yuǎn)。在長(zhǎng)期上看，亞馬遜將依然堅(jiān)持“去中心化、重產(chǎn)品、輕店鋪（品牌），讓產(chǎn)品之間PK”的主線(xiàn)路。
這一原則，決定了亞馬遜是一個(gè)真正的“to買(mǎi)家而不是to賣(mài)家”基因的平臺(tái)。
因此，無(wú)論在打擊刷單，封號(hào)、退款退貨、索賠等方面，亞馬遜的天平，永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)偏向了買(mǎi)家。這與阿里系等“to賣(mài)家”基因的平臺(tái)大不相同。
綜合上述，我們知道，中國(guó)賣(mài)家的品牌嚴(yán)重依賴(lài)亞馬遜，基本上患有“軟骨癥”、“營(yíng)養(yǎng)不良癥”。
那么，我們應(yīng)該如何“補(bǔ)鈣，補(bǔ)營(yíng)養(yǎng)”？
中國(guó)賣(mài)家品牌的“補(bǔ)鈣”偏方和設(shè)想
首先要明確一點(diǎn)是，在亞馬遜上做出品牌不容易，但它依然是非常好的一個(gè)賣(mài)貨平臺(tái)。
正是基于其“去中心化”和“飛輪機(jī)制”，品牌賣(mài)家沒(méi)有受到任何優(yōu)待，必須與所有賣(mài)家站在同一起跑線(xiàn)上PK，這給了我們普通賣(mài)家提供了許多機(jī)會(huì)“反超”和“逆襲”的機(jī)會(huì)。
與此同時(shí)，亞馬遜在歐美電商市場(chǎng)的占比非常高，尤其是美國(guó)市場(chǎng)基本接近一半了（41%或者49.1%，不同數(shù)據(jù)源）。
因此，亞馬遜是我們中國(guó)品牌出海一定繞不開(kāi)的平臺(tái)。不管封號(hào)也好，“吳三柜”式的內(nèi)卷也好，亞馬遜依然是一個(gè)需要堅(jiān)持的陣地。
不過(guò)，正如億觀先生在上文所說(shuō)的，如果過(guò)于依賴(lài)亞馬遜這一渠道，很難打出品牌，即便打出來(lái)品牌了，依然是會(huì)得“軟骨癥”或“營(yíng)養(yǎng)不良癥”。
品牌出海，首先是貨物出海，以銷(xiāo)量來(lái)養(yǎng)品牌；其次、要“結(jié)硬寨、打呆仗”，逐漸滲透到各個(gè)渠道，在每一個(gè)重要渠道扎好馬步；最后，通過(guò)各種社交媒體、營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)行“海陸空飽和”攻擊，滲透到消費(fèi)者心智，最終成為真正的“心智品牌”。
一、做好產(chǎn)品，以銷(xiāo)量養(yǎng)品牌
要做出品牌，首先要做好產(chǎn)品。在4P（產(chǎn)品、價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)、渠道）中，產(chǎn)品是第一位的。
商業(yè)作家劉潤(rùn)提到了一個(gè)“企業(yè)增長(zhǎng)模型”，對(duì)我們很有幫助。
天下沒(méi)有白吃的午餐，任何企業(yè)，包括我們跨境電商企業(yè)，首先要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，即做出好產(chǎn)品，然后通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)+渠道（亞馬遜、eBay、獨(dú)立站、線(xiàn)下實(shí)體店、Facebook）去傳遞、放大價(jià)值，最后才能賺錢(qián)。
如下圖，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程是最難的，就像滾著一個(gè)大石頭上陡峭的高峰，而傳遞價(jià)值階段，則是將大石頭從山頂推下長(zhǎng)坡和山谷，阻力會(huì)小得很多。
作為跨境電商賣(mài)家，我們分析數(shù)據(jù)、對(duì)比產(chǎn)品功能和用戶(hù)評(píng)論，為的是開(kāi)發(fā)好一款好產(chǎn)品。
這一過(guò)程，就是滾著巨石上山，很難，很累，但我們?cè)诋a(chǎn)品上下的功夫越深，我們的石頭可以滾到更高的位置，由此積蓄更大的勢(shì)能，然而順勢(shì)一推，沿著亞馬遜、eBay、獨(dú)立站的長(zhǎng)坡里往下滾，可以滾得更遠(yuǎn)、更有力，收獲回報(bào)也就越大。
這一點(diǎn)，亞馬遜的頭牌安克（Anker）就是一個(gè)很好的例證。
安克在產(chǎn)品方面，是用了狠功夫，也下了大血本。
2020年，安克的研發(fā)人員1000多名，占了總員工數(shù)的近一半。一年的總研發(fā)投入，一下子就燒了5.67 億元。
正因?yàn)樵趧?chuàng)造價(jià)值方面，安克敢于花費(fèi)大力氣，把自己的石頭滾到更高的山峰里，因此，他瞄準(zhǔn)亞馬遜這個(gè)渠道長(zhǎng)坡之后，爆款迭出，勢(shì)如破竹，用手輕輕一推，石頭滾得又快又遠(yuǎn)。
我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)方面，雖然無(wú)法跟安克相比，但其對(duì)于產(chǎn)品的戰(zhàn)略性重視，足以給我們提供有意義的參考。
不過(guò)，安克也遇到了一個(gè)大問(wèn)題，就是過(guò)于依賴(lài)亞馬遜，跟特定渠道捆綁太緊，有著淪為我們上文所說(shuō)的“渠道品牌”的危險(xiǎn)。
為此安克也意識(shí)到了危機(jī)或者說(shuō)“局限”，努力突破。
它的做法，就是我們說(shuō)的下一步，“結(jié)硬寨、打呆仗”。
二、“結(jié)硬寨、打呆仗”，在關(guān)鍵的銷(xiāo)售渠道扎好馬步
“結(jié)硬寨、打呆仗”，是歷史牛人曾國(guó)藩提出來(lái)的。
曾國(guó)藩半路出家，文人領(lǐng)軍，面對(duì)氣勢(shì)洶洶的太平軍，采取的戰(zhàn)略就是下“笨功夫”，那就是“結(jié)硬寨，打呆仗”。
所謂結(jié)硬寨，就不貪快，扎好大本營(yíng)；打呆仗，就是不冒大險(xiǎn)，步步為營(yíng)，逐個(gè)擊破。
曾國(guó)藩每到一個(gè)地方，不論和誰(shuí)打仗，要先“結(jié)硬寨”，奠定大本營(yíng)的根基，勘察地形，選好扎營(yíng)地，然后就部署大量兵馬挖壕溝、扎花籬。無(wú)論敵人如何來(lái)騷擾阻止，也不與其正面決戰(zhàn)，打一溜火槍逼退他們，然后又埋頭挖戰(zhàn)壕，扎花籬。
結(jié)好硬寨后，以守為攻，把敵方圍困至彈盡糧絕之際，再一擊而潰，就是所謂的“打呆仗”。
就這樣，曾國(guó)藩帶著鄉(xiāng)里拉起來(lái)的湘軍，擊敗了驍勇善戰(zhàn)的太平天國(guó)軍隊(duì)。
同樣，我們要做出跨境電商的品牌，依然是要多結(jié)硬寨，多打呆仗。
一、選定一個(gè)渠道后，結(jié)好硬寨：即不要大開(kāi)大合地激進(jìn)鋪貨，搞排名，增評(píng)論，而是要一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)地鞏固根基，堅(jiān)持下來(lái)打呆仗，不要貪功冒進(jìn)。
有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，超過(guò)一半的銷(xiāo)售額都來(lái)堅(jiān)持多年的老賣(mài)家、老店鋪。這就是鞏固根基，結(jié)好硬寨的結(jié)果。
二、不要將雞蛋放在一個(gè)籃子里，多做幾個(gè)渠道，多結(jié)幾個(gè)硬寨：封號(hào)潮讓我們非常痛地領(lǐng)悟到依賴(lài)一個(gè)渠道的危險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)自身品牌又造成了侵蝕。
確實(shí)，許多賣(mài)家因?yàn)閷?zhuān)注亞馬遜而收到奇效，也賺了錢(qián)。這些賣(mài)家認(rèn)為，這是“戰(zhàn)略聚焦，求精而不貪多”，然而在實(shí)際上，去可能給自己和行業(yè)埋下了大雷。
自己的危險(xiǎn)在于，與亞馬遜一有齟齬，或被其連根拔起，品牌和店鋪都?xì)w零了。
行業(yè)的危險(xiǎn)在于，給亞馬遜提供了太多資源，在客觀上促成了全球跨境電商領(lǐng)域的馬太效應(yīng)，讓亞馬遜強(qiáng)者愈強(qiáng)，eBay、Wish、速賣(mài)通等平臺(tái)弱者愈弱。
因?yàn)?，中?guó)賣(mài)家背靠人類(lèi)有史以來(lái)最強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，其選擇和行為，對(duì)全球電商格局的影響是非常大的。中國(guó)的跨境電商交易量，已占全球總數(shù)量的45%（麥肯錫咨詢(xún)《中國(guó)消費(fèi)者報(bào)告2021》）。
可以說(shuō)，亞馬遜的電商業(yè)務(wù)在短短幾年中幾何級(jí)膨脹，貝佐斯登頂首富寶座，中國(guó)賣(mài)家功不可沒(méi)。
亞馬遜此次大封號(hào)，確有出于激濁揚(yáng)清，割除腐肉、凈化生態(tài)的動(dòng)機(jī)，但不免用力太猛，過(guò)于決絕和無(wú)情。
因此，一定程度上講，亞馬遜的傲嬌，是許多中國(guó)賣(mài)家慣出來(lái)的。
擺脫“渠道品牌”的宿命，在品牌獨(dú)立站、eBay、速賣(mài)通、Wish、Allegro、美客多、Shopee等渠道上結(jié)更多的硬寨，散播更多的火種，讓星星之火燎原。
即便沒(méi)有燎原，也至少保持了品牌的火種，在我們?nèi)菒滥硞€(gè)渠道的時(shí)候，不至于被人從根子上切除。
同時(shí)，多渠道布局，既是為了保存火種，也是做品牌的必經(jīng)之路。
如果我們不想淪為上文中所說(shuō)的“渠道品牌”或“嫁接品牌”，必須全渠道、至少多渠道布局。
只有這樣，才能在上文所說(shuō)的企業(yè)價(jià)值的“斜坡”里，傳遞產(chǎn)品和品牌的價(jià)值，擁有更多的“觸點(diǎn)”，并以抵達(dá)消費(fèi)者的心智，最終才有機(jī)會(huì)做成心智品牌。
作為亞馬遜“頭牌”的安克（Anker），也正在這么做。
在這次封號(hào)潮中，安克雖然安然無(wú)恙，但它不斷加快多渠道布局，有意擺脫對(duì)亞馬遜的依賴(lài)。
一是為了安全，二是為了做一個(gè)真正的全渠道心智品牌。
安克對(duì)亞馬遜實(shí)在太依賴(lài)了，已經(jīng)到了箭在弦上的緊迫態(tài)勢(shì)。
安克2020年收入93.53億，今年上半年也達(dá)到了53.7億元，其中很大的比重是亞馬遜渠道貢獻(xiàn)的。
2019年，安克在亞馬遜上收入占總營(yíng)收70.25%，到了2020年，下降了了64.85%。
安克線(xiàn)上B2C方面，亞馬遜更是占了絕對(duì)比重，2019年占比96.29%，2020年上半年為95.3%。
正基于此，安克是焦慮的，急于擺脫“亞馬遜渠道品牌”的局面，因此在獨(dú)立站、線(xiàn)下實(shí)體店、國(guó)內(nèi)電商等渠道四面出擊。
安克獨(dú)立站很早就布局了，但在其營(yíng)收中占比目前非常小。
不過(guò)，即便如此，獨(dú)立站對(duì)于安克品牌形象的樹(shù)立和心智價(jià)值的傳播，是非常有用的。
布局線(xiàn)下渠道，既是安克的防御，也是安克的擴(kuò)張。
近年來(lái)，安克通過(guò)B2B的模式，進(jìn)入了沃爾瑪、百思買(mǎi)、塔吉特等大型商超。2021年上半年，更是一舉打開(kāi)加拿大的大型商超市場(chǎng)。
2019年至2021年三年的上半年報(bào)當(dāng)中，安克線(xiàn)下渠道收入占比從28.98%增長(zhǎng)到31.94%。到目前為止，線(xiàn)下渠道的收入上升到了34.48% 。
與此同時(shí)，安克成功打入日本連鎖便利店市場(chǎng)，與7-11達(dá)成合作，產(chǎn)品覆蓋上萬(wàn)家。
●“反攻”國(guó)內(nèi)市場(chǎng)
在天貓旗、京東開(kāi)店，并聘請(qǐng)品牌代言人等。
甚至在今年3月15日，安克在國(guó)內(nèi)開(kāi)了首家實(shí)體專(zhuān)賣(mài)店。這是安克在國(guó)內(nèi)邁出的重要一步。
截至2020年底，安克營(yíng)業(yè)額中來(lái)自境外銷(xiāo)售的比例高達(dá)98.48%，但是到了2021年上半年，該比例下降到了96.71%，顯然國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售額的比重在增加，天貓店、京東店都有所貢獻(xiàn)。
在2020年，安克在國(guó)內(nèi)入賬1.42億元，2021年第一季度創(chuàng)收0.83億。
●營(yíng)銷(xiāo)方面，多渠道布局，請(qǐng)代言人
安克在Facebook、YouTube、推特等社交媒體渠道，通過(guò)紅人開(kāi)箱測(cè)評(píng)、內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、聯(lián)盟營(yíng)銷(xiāo)等手段，不斷豐富自己的品牌形象，觸達(dá)消費(fèi)者的心智，讓其形成品牌認(rèn)知。
總結(jié)說(shuō)來(lái)，安克的做法，我們普通賣(mài)家可能無(wú)法直接復(fù)制，但其做品牌的戰(zhàn)略路徑，值得我們參照的。
安克走出了上文所說(shuō)的一個(gè)企業(yè)價(jià)值模型的正常路徑：結(jié)硬寨，打呆仗，打造好產(chǎn)品，將產(chǎn)品的巨石推向力所能及的最高峰，然后順著亞馬遜、獨(dú)立站、實(shí)體店、京東、天貓、Facebook、YouTube等渠道的斜坡，將巨頭滾得越來(lái)越遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)最大化的價(jià)值。
我們很多賣(mài)家不習(xí)慣做品牌，他們習(xí)慣了為效果（銷(xiāo)量）付費(fèi)，一旦跟銷(xiāo)量無(wú)關(guān)的成本支出，都會(huì)感到心痛。
實(shí)際上，做出品牌，不管大小，都會(huì)有一個(gè)好處，那就是降低交易成本，使你擺脫不斷地為單次流量付費(fèi)的困局。
單次流量付費(fèi)，現(xiàn)在讓你賺到了錢(qián)，但依照現(xiàn)在每年新增100多萬(wàn)賣(mài)家的趨勢(shì)，流量成本只會(huì)越來(lái)越貴。不做品牌，只為單次流量付費(fèi)，就像喝海水，會(huì)越喝越渴。
結(jié)語(yǔ)：
要聲明的是，不管是“品牌軟骨癥”還是“補(bǔ)鈣的偏方”，都是億觀先生的設(shè)想。許多細(xì)節(jié)和邏輯未必正確，僅供參考。最后祝中國(guó)越來(lái)越多品牌走出去，賺更多的美元溢價(jià)。
